人岗合一在乎怎样调节

笔者认为：工作过程是以“人岗合一”为出发点的，从横向的递进到纵向延伸都能涵接和说明员工的内在工作动机与实际发挥的关联性。进一步说，其个人感受和工作维度与人际维度是密切关系的，最终着陆在知识与技能、成长中的内外因素平衡与工作满意水平等方面；如何通过评鉴来检视到结果，正是以过程管理的调节与改善为契机的。见以下四项划分：

 　　笔者认为：工作过程是以“人岗合一”为出发点的，从横向的递进到纵向延伸都能涵接和说明员工的内在工作动机与实际发挥的关联性。进一步说，其个人感受和工作维度与人际维度是密切关系的，最终着陆在知识与技能、成长中的内外因素平衡与工作满意水平等方面；如何通过评鉴来检视到结果，正是以过程管理的调节与改善为契机的。见以下四项划分：

　　1.工作种类与特点→心理状态→个人工作结果。

　　2.技能多样性、任务同一性、任务重要性→经历与感受→形成应对本领。

　　3.工作自主性→责任认知→实际过程体验。

　　4.工作实际反馈→所需知识→实际具备技能。

　　可以这样说，内在工作动机与满意度越是明确，其工作“调节性”作用越明显。以合理配置到使用人在工作过程评鉴，除了获得时段该岗位绩效的反馈外；还应包括了实际存在的差距，进行分析；并对配置作出调节和修正。

　　简单地说，也就是营造员工从工作自主性到责任认知、自我反映与工作检验相结合，找到找到过程体验所期望从所需知识和实际技能的提升；进而以不断循进与调节的工作满意度来加深对岗位成效的体验。

　　不可否认，在基层员工当中，存在知识与技能、成长内外因素与工作满意水平差异。因此，从树立榜样到定期评选优秀员工；从通报栏表彰到企业文化报刊宣导，都可作为引领和带动和方式。比如，许多时候，员工不是没有这种意识，而是如何引发和激活及时机的掌握罢了（这往往是许多企业管理者到中基层执行者所忽视的）。

　　笔者的顾问心得和分享是：要逐步体现员工内在工作动机的趁向性与满意度结合，就要启动工作的调节性作用，让“人岗合一”成为可能，应注重以下三点：

　　第一点，从人际交往与加以调节，让员工之间形成相互促进的关系。比如，条件允许的，以工作轮换的可能性起来克服岗位单调感；从而促进才能的发挥。

　　第二点，从工作任务的承担方面，考虑提供双向共识内容和加载目标方式，形成新的责任感和内在启动力，可体现在部门内工作评鉴和再培训晋升或是考核上。

　　第三点，从工作自主性与实现目标过程中；引入新的思考模式和途径，让员工感受到工作的乐趣和挑战性，比如，从岗位工作的为基点，可以选择或是调节的是什么？让它丰富和加注活力在哪里？